يقرأ موظف الجهة المانحة عشرات المقترحات في الدورة الواحدة، ولا يقرأها كاملة في المرة الأولى، بل يبحث عن إجابات خمسة أسئلة، فإن وجدها أكمل القراءة وإلا انتقل إلى المقترح التالي
1. هل المشكلة حقيقية ومثبتة؟
المانح يموّل حلًا لمشكلة، لا فكرة جميلة، لذلك يبدأ المقترح القوي بدراسة احتياج فيها أرقام من مصادر موثوقة وصوت الفئة المستهدفة نفسها، لا بوصف عام للتحديات
2. لماذا هذا الحل بالذات؟
هنا تظهر نظرية التغيير: لماذا نعتقد أن هذه الأنشطة ستُحدث هذا التغيّر، وما الافتراضات التي يقوم عليها ذلك، وما الذي جُرّب قبلنا في سياقات مشابهة
3. ما الذي سيتغيّر وكيف سنعرف؟
المقترح الذي يَعِد بنتائج دون مؤشرات ومصادر بيانات وخط أساس يبدو كأنه لا ينوي القياس، والأفضل أن تذكر مؤشرين أو ثلاثة للنتائج، وكيف ومتى ستقيسها
4. هل الميزانية منطقية؟
يربط المانح كل بند في الميزانية بنشاط ونتيجة، فإن وجد بنودًا لا يقابلها نشاط أو أنشطة بلا تكلفة شكّ في دقة التخطيط كله، ولا تنسَ تكاليف القياس والتقييم فغيابها يلفت النظر
5. ماذا بعد انتهاء المنحة؟
الاستدامة لا تُثبت بعبارة «ستلتزم الجمعية بالاستمرار»، بل بخطة واضحة لمن سيدير المشروع ومن سيموّله بعد انتهاء الدعم، وشركاء التزموا بذلك فعلًا
قبل أن ترسل مقترحك
- اقرأ الصفحة الأولى وحدها: هل تجيب عن الأسئلة الخمسة؟
- اطلب من شخص خارج الفريق أن يلخّص المشروع في جملتين بعد قراءته
- طابق الميزانية مع الأنشطة بندًا بندًا
- تأكد أن المؤشرات تقيس نتائج لا مخرجات